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作為駐瓊央企，大唐海南公司始終以服務海南自貿港建設為使命，在改革發(fā)展中不斷解放思想、積極創(chuàng)新，取得明顯成效。

國企改革三年行動開展以來，大唐海南公司持續(xù)建立并完善“干部能上能下、員工能進能出、薪酬能高能低”的市場化管理體系，為建設世界一流能源企業(yè)提供源源不斷的內生新動力和發(fā)展新活力。

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2022年，大唐海南公司項目核準及投產規(guī)模位居全省第一；利潤總額完成大唐集團公司年度下達考核任務的570%；全員勞動生產率同比增長654%；獲取新能源建設指標同比增長408%；電源項目完成核準備案同比增長667%；投產同比增長147%；大唐萬寧氣電實現投產首年“零非停”，氮氧化物排放水平達到全國最低；大唐?？跉怆姵蔀楹Ｄ鲜∈准摇?G+”智慧電廠，氮氧化物排放水平達到世界最低；大唐文昌翁田光伏成為海南省第一個“集中式+儲能”全容量投產的項目，向博鰲亞洲論壇輸送了海南省歷史上第一筆綠電；大唐三亞紅星光伏建成國內首個兆瓦級熱帶光伏實證基地；大唐儋州120萬千瓦海上風電僅用時179天取得核準備案；大唐?？诮瓥|新區(qū)智慧綜合能源項目打造海南省建設規(guī)模最大的集中制冷低碳項目；同時，該公司牽頭組建了海南省氫能產業(yè)示范應用創(chuàng)新論壇和海上風電產業(yè)聯盟。通過改革，企業(yè)發(fā)展呈現出勃勃生機，廣大干部職工“心氣足、人氣旺、風氣正”，高質量發(fā)展邁上新的臺階。

大唐萬寧和山光伏電站

撤掉“金交椅”，以業(yè)績?yōu)閷虼蛲ā案刹磕苌夏芟隆钡倪x拔通道

該公司結合項目發(fā)展快、干部嚴重缺員的實際情況，不斷健全完善干部“能上”的選人用人機制。2022年，在系統(tǒng)內100%實行經理層成員任期制和契約化基礎上，大力推動系統(tǒng)內外干部選拔招聘工作，經理級、副經理級干部增長68.8%，基本解決了基層單位領導班子及本部部門負責人缺員問題。同時，把干部輪崗交流作為提高領導班子配備質量的有力抓手，對多名副經理級以上生產干部和黨務干部進行了交流任職。

該公司樹立鮮明的選人用人導向，注重在重大特殊時期考察、識別、評價、使用干部。領導干部“上去容易下來難”，一直是國有企業(yè)改革的痛點之一。該公司不斷通過強化考核剛性約束，讓能者“上得去”、讓庸者“下得來”。

在大唐海南公司2022年7月份召開的年中工作會上，該公司黨委書記、董事長賈炳軍指出，“各級領導干部是鋼筋鐵骨還是花拳繡腿，要走到‘臺上’亮一亮；是真金白銀還是廢銅銹鐵，要放‘秤上’稱一稱?！睍?，該公司拉開了“創(chuàng)一流大比武”活動的序幕。該活動以樹立“有為者有位、能干者能上、吃苦者吃香、優(yōu)秀者優(yōu)先、以實績論英雄”為導向，目的就是要通過“亮績”的方式打通干部“能上能下”的關鍵環(huán)節(jié)。目前已完成第一階段任務，表彰了“創(chuàng)一流大比武”優(yōu)勝單位一等獎2個、二等獎4個，表彰了基層企業(yè)優(yōu)秀領導干部獎6個、優(yōu)秀中層干部獎5個。同時，該公司探索設立成績“紅藍榜”，讓經營指標考核紅榜的領導干部作典型引領、進行經驗分享，讓指標進度滯后的領導干部作表態(tài)反思、制定追趕措施，對連續(xù)指標進度落后的領導干部堅決進行調整。

砸掉“鐵飯碗”，以提高全員勞動生產率為導向建立“員工能進能出”的勞動關系

要建立工作高效的團隊，就必須砸掉“鐵飯碗”，在做好加法的同時更要做好減法。

該公司以提升全員勞動生產率為目標，大力推行“兩個合同”，全員簽訂勞動合同和崗位合同，以勞動合同解決身份問題，以崗位合同解決業(yè)績問題。2022年，該公司電源項目投產120萬千瓦，占海南省新增投產容量的53%；用占集團0.4%的人員力量完成了集團投產總量的16%；用工效率達到1人/萬千瓦的行業(yè)先進水平；全員勞動生產率同比增長654%

員工能進能出，首先就要在源頭上提高“進”的質量。該公司堅持“精準化、實用化、補短板”人才引進理念，通過內外部招聘重點充實生產、工程、科技等崗位人員；通過內部掛職掛崗方式重點充實新能源、新技術、新業(yè)態(tài)等緊缺崗位；通過校企共建、聯合辦學方式，培養(yǎng)審計、財務、法律、造價等復合型人才。同時，結合海上風電的建設，借助大唐集團公司科研總院等平臺積極引進海洋工程領域、海上風電智慧風場領域、漂浮式海上風電研發(fā)等領軍及高端人才，推動形成人才引領產業(yè)、產業(yè)集聚人才、產才融合發(fā)展的良好格局。

大唐萬寧天然氣發(fā)電廠

國企崗位不是“鐵飯碗”，能進也要能出。該公司持續(xù)完善全員績效考核制度，加強考評結果應用，暢通“出”的渠道。精準制定實施了本部業(yè)績考核，2022年累計評出7個A級、20個B級，4個C級，并將考核結果應用在薪酬分配上。同時推行全員績效考核結果與崗位和職務掛鉤，堅決做到“干得好就上、干不好就讓”。

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在打通能進能出的通道后，該公司積極解決人才外溢的問題，千方百計留住人才。該公司壓縮公司本部一般管理崗位層級，由8級壓縮到4級，破解了本部晉升層級多和年限長的難題。針對人才上升通道狹窄的問題，該公司暢通職業(yè)發(fā)展的“仕途、師途”多通道，鋪就職工發(fā)展“新跑道”，通過設立與行政管理職務崗位并行的專業(yè)技術職務崗位，打破了技術人才發(fā)展的“天花板”。選拔優(yōu)秀干部和青馬工程學員參加了第一期、第二期青年干部及優(yōu)秀人才培訓班，為員工成才打造新的成長平臺。持續(xù)創(chuàng)新員工成長機制，加大年輕干部培養(yǎng)力度，實施U28（28歲以下，下同）、U35人才成長計劃，2022年選拔使用優(yōu)秀年輕干部50余人。

打破“大鍋飯”，以績效考核為抓手推動“收入能增能減”的分配機制

實施國企改革三年行動以來，該公司積極優(yōu)化內部薪酬考核制度，在搭建全員績效考核體系的基礎上，分類優(yōu)化相關人員正向激勵機制，不斷拉大收入差距，全面構建了“精準考核+剛性兌現”的差異化薪酬分配體系，全面激發(fā)了干部員工干事創(chuàng)業(yè)激情。

結合企業(yè)實際，該公司構建起以“價值創(chuàng)造”和“效益貢獻”為導向，以利潤貢獻、發(fā)售電量、兩個細則、基建工程、達設計值為主的過程管控月度考核體系，不斷完善與經濟效益和勞動生產率緊密掛鉤的工資總額決定機制，2022年同崗位收入差距達到2倍以上。

“工資是掙出來的”。該公司針對各類業(yè)務特點，將基層企業(yè)分為生產經營類、基建施工類及綜合類等并實施分類考核。對生產經營類企業(yè)，制定利潤貢獻獎勵管理辦法；對基建類企業(yè)堅持目標導向和過程管控，制定基建工程考核管理辦法；工作業(yè)績與企業(yè)的工資總額和企業(yè)負責人薪酬掛鉤，實行差異化薪酬分配方式，企業(yè)負責人績效薪金高差達2.27倍，進一步激發(fā)領導干部履職盡責和全員的創(chuàng)業(yè)激情。

三項制度改革的推進見效，是大唐海南公司推動國企改革三年行動落地見效的一個縮影。在國企改革三年行動中，該公司堅持黨建引領，構建了具有海南自貿港特色的“自貿大唐紅—雙亮五福五防”黨建工作體系和黨建品牌，獲得了“自貿港國企十大黨建品牌”及“中電聯電力行業(yè)基層黨建創(chuàng)優(yōu)案例”，有力保障了各項改革任務有力有序有效推進。該公司創(chuàng)新構建了“巡察+審計”一體化監(jiān)督體系，不僅建立了巡審計劃“互商”、資源“互通”、成果“互享”、力量“互補”的融合發(fā)展工作機制，還著力破解了“巡而不深、察而不透、人員力量不足”的問題。該公司堅持發(fā)展出題目、改革做文章，堅定不移“吃改革飯、走創(chuàng)新路、打發(fā)展牌”，不斷推動公司做強做優(yōu)做大，發(fā)展成為海南自貿港最大的清潔能源供應商。

改革永遠在路上。大唐海南公司將持續(xù)鞏固拓展國企改革三年行動成效，以投身自貿港建設“勇立潮頭、奮楫一流”的責任擔當，高質量推動新一輪改革發(fā)展，為加快建設世界一流能源企業(yè)不斷注入新的動力和活力。

來源：http://app.people.cn/h5/detail/normal/5283426946106368